Medidas de Prevenção para Riscos Psicossociais: Exemplos Práticos e Indicadores de Eficácia

Mapear riscos psicossociais é o primeiro passo. O segundo, e mais difícil, é transformar o diagnóstico em ação concreta. E o terceiro, que a maioria das empresas ainda não faz bem, é provar que a ação funcionou.

A NR-1 exige que o PGR contemple medidas de controle para os riscos identificados. Mas a norma não define quais medidas adotar: essa escolha é da empresa, e ela precisa ser informada por evidências de eficácia, não por intuição ou por modismo.

Este guia apresenta uma biblioteca prática de medidas organizadas por categoria de risco, com exemplos por tipo de ambiente, indicadores de monitoramento e um modelo de acompanhamento mensal que conecta ação, evidência e resultado.

Neste guia, você vai encontrar:

• Medidas por categoria: organização do trabalho, liderança, comunicação, suporte, canais e capacitação
• Exemplos aplicados por cenário: call center, escritório e operação em turnos
• Indicadores quantitativos e qualitativos para medir eficácia
• Como construir a cadeia ação, evidência e indicador
• Um modelo de acompanhamento mensal pronto para usar

Como Escolher Medidas: a Lógica da Hierarquia de Controles

Antes de entrar na biblioteca de medidas, é importante entender a lógica que deve orientar a escolha. A hierarquia de controles, prevista na própria NR-1, estabelece que as medidas mais eficazes são as que eliminam ou reduzem o risco na fonte, e as menos eficazes são as que apenas protegem o indivíduo sem alterar a condição de risco.

Aplicada aos riscos psicossociais, a hierarquia funciona assim, da mais para a menos eficaz:

1. Eliminação: remover a condição de risco. Exemplo: eliminar metas inatingíveis que sistematicamente geram sobrecarga.
2. Substituição: substituir a condição por uma menos prejudicial. Exemplo: substituir jornadas de 12 horas em funções de alta demanda cognitiva por escalas de 6 ou 8 horas.
3. Controles na organização do trabalho: redesenhar processos, redistribuir demanda, aumentar autonomia. Exemplo: implantar metodologia de gestão de capacidade antes de abrir novos projetos.
4. Controles administrativos: políticas, treinamentos, procedimentos, canais. Exemplo: política de prevenção ao assédio com canal de denúncia e treinamento obrigatório de lideranças.
5. Proteção individual: apoio ao trabalhador exposto. Exemplo: acesso a psicólogo via Programa de Apoio ao Empregado (PAE).

O erro mais comum nas empresas é inverter essa hierarquia: investir em PAE e mindfulness antes de resolver a sobrecarga que gera o adoecimento. Medidas de proteção individual são necessárias, mas não substituem os controles estruturais. Um PAE excelente em uma empresa com gestão abusiva é um curativo sobre uma hemorragia.

Biblioteca de Medidas por Categoria

Categoria 1: Organização do Trabalho

É a categoria de maior impacto e, frequentemente, a mais negligenciada porque exige mudanças nos processos e nas decisões de negócio, não apenas nas práticas de RH.

Medida	Fator de risco que endereça	Como implementar	Evidência de execução
Revisão e calibração de metas	Excesso de demanda, pressão por produtividade	Análise histórica de atingimento + benchmarking + participação da equipe na definição	Documento de metas revisado, ata de reunião de calibração
Gestão de capacidade antes de abertura de projetos ou contratações de serviço	Acúmulo de função, sobrecarga estrutural	Formulário de avaliação de capacidade disponível como etapa obrigatória do processo de abertura	Formulários preenchidos, registro no sistema de gestão de projetos
Implantação de pausas estruturadas em funções de alta demanda	Fadiga mental, demanda emocional	Revisão da escala com inclusão de pausas obrigatórias, comunicação à equipe e monitoramento de cumprimento	Escala revisada, registro de ponto com pausas, supervisão documentada
Rodízio de funções de maior desgaste	Exposição concentrada, monotonia, desgaste emocional	Mapeamento das funções de maior desgaste e criação de escala de rodízio com critério objetivo	Escala de rodízio documentada, registro de execução mensal
Política de desconexão digital (sobreaviso e comunicações fora do horário)	Dificuldade de recuperação, jornada estendida implícita	Política formal com limites de horário para comunicações, aprovada pela liderança sênior e divulgada a todos	Política publicada, comunicado de lançamento, monitoramento de mensagens fora do horário
Clareza de papéis e responsabilidades por função	Conflito de papéis, ambiguidade de função	Revisão das descrições de cargo com participação dos ocupantes e das lideranças diretas	Descrições de cargo atualizadas, assinatura de ciência pelo trabalhador

Categoria 2: Liderança

A liderança imediata é o fator de maior influência sobre a experiência psicossocial do trabalhador no cotidiano. Desenvolver lideranças não é apenas uma prática de RH: é uma medida de controle de risco ocupacional.

Medida	Fator de risco que endereça	Como implementar	Evidência de execução
Programa de desenvolvimento de lideranças com módulo de saúde e segurança psicossocial	Baixo suporte, conduta inadequada, assédio	Conteúdo estruturado sobre fatores psicossociais, comunicação não violenta, identificação de sinais de adoecimento e gestão humanizada. Presença obrigatória	Lista de presença, avaliação de reação e aprendizado, certificado de conclusão
One-on-ones regulares entre líder e liderado	Falta de suporte, ausência de feedback, isolamento	Metodologia definida (frequência mínima, pauta sugerida, registro simplificado), monitoramento de realização pelo RH	Registros de realização no sistema de RH, taxa de cumprimento por gestor
Avaliação 360 com item específico de suporte e respeito	Conduta de liderança, assédio, falta de reconhecimento	Inclusão de itens sobre suporte, respeito e comunicação na avaliação de lideranças, com resultado vinculado ao desenvolvimento	Relatório agregado de avaliação, plano de desenvolvimento individual da liderança
Critérios de promoção para liderança que incluam competências de gestão de pessoas	Liderança despreparada, conduta inadequada estrutural	Revisão dos critérios de promoção para incluir avaliação de competências comportamentais, não apenas técnicas ou de resultado	Descritivo de critérios de promoção atualizado, registros de avaliação de candidatos

Categoria 3: Comunicação e Participação

Trabalhadores que não entendem o que acontece na empresa e não têm voz nos processos que os afetam estão expostos a fatores psicossociais de risco relacionados à incerteza, ao baixo controle e à percepção de injustiça.

Medida	Fator de risco que endereça	Como implementar	Evidência de execução
Comunicação estruturada de mudanças organizacionais	Insegurança, incerteza, baixo controle	Protocolo de comunicação para reestruturações, mudanças de processo e alterações de função, com antecedência mínima e canal de perguntas	Comunicados arquivados, registro de reuniões de alinhamento, canal de perguntas documentado
Canais de escuta periódica além da pesquisa anual de clima	Falta de voz, percepção de invisibilidade	Pesquisas de pulso trimestrais (3 a 5 itens), caixas de sugestão digitais, fóruns de equipe com pauta aberta	Relatórios de pulso, taxa de resposta, ações geradas por sugestões
Participação das equipes na definição de processos que as afetam	Baixo controle, percepção de injustiça	Inclusão de representantes das equipes em grupos de trabalho de redesenho de processos, com registro de contribuições incorporadas	Atas de grupos de trabalho, lista de participantes, registro de contribuições
Divulgação dos resultados do mapeamento psicossocial e das ações tomadas	Desconfiança no processo, percepção de inação	Apresentação dos resultados agregados para as equipes após cada ciclo de mapeamento, com plano de ação divulgado e atualizado	Registro da apresentação, material divulgado, plano de ação publicado

Categoria 4: Suporte e Saúde

As medidas de suporte são proteções individuais que reduzem o impacto da exposição a fatores de risco. São necessárias, mas devem ser implementadas em conjunto com os controles estruturais, não em substituição a eles.

Medida	Fator de risco que endereça	Como implementar	Evidência de execução
Programa de Apoio ao Empregado (PAE) com acesso a psicólogo	Sofrimento individual, falta de suporte emocional	Contratação de serviço externo com atendimento confidencial, divulgação ampla e periódica, monitoramento de utilização agregada	Contrato do serviço, comunicados de divulgação, relatório agregado de utilização
Treinamento de gestores para identificar sinais de adoecimento na equipe e encaminhar adequadamente	Subnotificação, agravamento por falta de acolhimento	Módulo específico no programa de lideranças, com foco em como acolher, como não diagnosticar e como encaminhar ao PCMSO ou PAE	Lista de presença, material de treinamento, avaliação de aprendizado
Protocolo de retorno ao trabalho após afastamento por transtorno mental	Reincidência, estigma, falta de adaptação na volta	Processo estruturado com entrevista de retorno, possibilidade de reintegração gradual e acompanhamento pelo PCMSO por período definido	Protocolo documentado, registros de entrevistas de retorno, taxa de reafastamento

Categoria 5: Canais Formais e Prevenção ao Assédio

A existência de canais formais funcionais não é apenas uma boa prática: é uma exigência que a NR-1, após a Portaria MTE nº 1.419/2024, torna explícita ao incluir a prevenção ao assédio no escopo do PGR.

Medida	Fator de risco que endereça	Como implementar	Evidência de execução
Canal de denúncia com anonimato garantido e procedimento de apuração documentado	Assédio, violência, subnotificação	Canal digital externo ou interno com garantia técnica de anonimato, SLA de resposta definido, fluxo de apuração e garantia de não retaliação documentados	Canal ativo, política publicada, relatório agregado de ocorrências, SLA cumprido
Política formal de prevenção ao assédio moral e sexual	Assédio, violência, cultura de tolerância	Documento que define condutas vedadas, responsabilidades, processo de apuração e consequências. Divulgado a todos e atualizado periodicamente	Política publicada, lista de ciência assinada por todos os trabalhadores, data de última atualização
Comissão de apuração ou comitê de ética para investigação de casos	Assédio, impunidade percebida, injustiça	Composição, mandato, atribuições e garantias de independência documentados. Treinamento dos membros para condução de investigações	Ato de constituição, treinamento dos membros, registros de casos apurados (sem dados identificáveis)

Categoria 6: Capacitação

Treinamentos são medidas de controle administrativo. Para serem auditáveis no PGR, precisam ter conteúdo documentado, presença registrada e alguma forma de avaliação de eficácia.

Medida	Fator de risco que endereça	Como implementar	Evidência de execução
Capacitação de todos os trabalhadores sobre riscos psicossociais e canais disponíveis	Desconhecimento dos riscos, subnotificação	Módulo de integração para novos contratados e reciclagem anual para todos, com conteúdo sobre o que são riscos psicossociais, como identificá-los e como reportar	Conteúdo do treinamento, lista de presença, avaliação de conhecimento
Capacitação específica em gestão do estresse e organização pessoal do trabalho	Sobrecarga percebida, baixa resiliência individual	Workshops ou módulos online com técnicas práticas, não como substituto de mudança estrutural, mas como complemento	Conteúdo, presença, avaliação de reação e aplicação
Capacitação da CIPA em riscos psicossociais	Falta de representação dos trabalhadores no processo	Inclusão de módulo de psicossociais no treinamento anual da CIPA, com capacitação para identificar sinais e conduzir escuta inicial	Conteúdo do treinamento, lista de presença, atas de reunião da CIPA com pautas psicossociais

Exemplos por Cenário

A escolha das medidas mais adequadas depende do tipo de trabalho, do ambiente e dos fatores de risco predominantes. Veja a seguir como a biblioteca se aplica em três cenários comuns.

Cenário 1: Call Center e Atendimento ao Cliente

Os principais fatores de risco nesse ambiente são demanda emocional intensa, baixo controle (scripts rígidos, monitoramento eletrônico), metas de tempo de atendimento e exposição contínua a conflitos com clientes. O desgaste é estrutural, não individual.

Medidas prioritárias para este cenário:

• Pausas estruturadas obrigatórias de 10 minutos a cada 90 minutos de atendimento, com espaço físico de descompressão disponível (controle na organização do trabalho).
• Limite diário de exposição a chamadas de alta tensão emocional, com rodízio entre tipos de atendimento (controle na organização do trabalho).
• Protocolo de suporte pós-chamada difícil: o trabalhador pode acionar o supervisor para uma pausa curta após atendimento de crise sem penalidade na métrica (controle administrativo).
• Revisão do sistema de monitoramento: substituir monitoramento por punição por monitoramento para desenvolvimento, com feedback formativo (controle na organização do trabalho).
• PAE com acesso fácil e comunicado frequentemente (proteção individual).

Indicadores específicos para este cenário: taxa de absenteísmo por turno, tempo médio de afastamento por CID F, número de pausas efetivamente realizadas por turno, resultado do item “carga emocional do trabalho” na pesquisa de clima.

Cenário 2: Escritório Administrativo e Serviços

Os principais fatores de risco nesse ambiente são sobrecarga por acúmulo de projetos e reuniões, dificuldade de desconexão digital, falta de clareza de prioridades, isolamento em ambientes de trabalho remoto ou híbrido e percepção de baixo reconhecimento.

Medidas prioritárias para este cenário:

• Política de desconexão digital com limites claros para comunicações fora do horário, aprovada e praticada pela liderança sênior (controle administrativo, mas só funciona se vier de cima).
• Metodologia de gestão de prioridades compartilhada entre líder e equipe, com revisão semanal explícita do que é e o que não é urgente (controle na organização do trabalho).
• Limites para quantidade de reuniões por dia e blocos de tempo protegido para trabalho focado (controle na organização do trabalho).
• One-on-ones mensais obrigatórios com pauta que inclui carga de trabalho percebida (controle administrativo).
• Para equipes remotas ou híbridas, rituais de conexão estruturados que não sejam mais uma reunião de trabalho (controle na organização do trabalho).

Indicadores específicos para este cenário: horas extras por área, número de mensagens fora do horário (medido de forma agregada via plataforma de comunicação), taxa de realização de one-on-ones, resultado dos itens de clareza de prioridades e carga de trabalho na pesquisa de clima.

Cenário 3: Operação Industrial e Trabalho em Turnos

Os principais fatores de risco nesse ambiente são inversão do ciclo circadiano em turnos noturnos, isolamento social pela dessincronização com familiares e amigos, monotonia em funções repetitivas, pressão por produção e risco de acidente agravado por fadiga.

Medidas prioritárias para este cenário:

• Revisão da escala de turnos com base em evidências de saúde ocupacional: evitar turnos noturnos permanentes, preferir rotação lenta de turnos (semanal ou quinzenal) à rotação rápida (diária) quando o rodízio for necessário (controle na organização do trabalho).
• Rodízio entre postos de trabalho com diferentes níveis de demanda física e cognitiva para reduzir monotonia e desgaste localizado (controle na organização do trabalho).
• Pausas obrigatórias em locais com condições adequadas de descanso, separados da área de produção (controle no ambiente).
• Treinamento de lideranças de turno para identificar sinais de fadiga extrema e afastar trabalhadores quando necessário, sem penalização de produção (controle administrativo).
• Análise de causas-raiz de acidentes e quase-acidentes com investigação explícita de fatores psicossociais como fadiga, pressão por produção e falhas de comunicação entre turnos (controle administrativo).

Indicadores específicos para este cenário: frequência de acidentes e quase-acidentes por turno, taxa de absenteísmo por turno, resultado da análise de causa-raiz (percentual de acidentes com fator psicossocial identificado), rotatividade por turno.

Indicadores de Eficácia: Como Medir se as Medidas Funcionam

Um indicador só é útil se for mensurável com os dados que a empresa já tem ou pode coletar sem custo proibitivo, se tiver linha de base definida antes da implementação da medida, e se for monitorado com regularidade suficiente para permitir correção de curso.

Os indicadores de eficácia para riscos psicossociais se dividem em dois grupos: indicadores de resultado, que medem o impacto das medidas na saúde e no comportamento organizacional, e indicadores de processo, que medem se as medidas estão sendo executadas como planejado.

Indicadores de Resultado

Indicador	Como calcular	Fonte dos dados	Frequência
Taxa de absenteísmo por área	(Horas ausentes / Horas disponíveis) × 100	Sistema de ponto eletrônico	Mensal
Taxa de turnover voluntário por área	(Desligamentos a pedido / Headcount médio) × 100	Sistema de RH	Mensal
Frequência de afastamentos por CID F (transtornos mentais)	Número de afastamentos com CID F por 100 trabalhadores	eSocial (evento S-2220) ou SESMT	Trimestral
Horas extras por área	Total de horas extras / Headcount da área	Sistema de ponto eletrônico	Mensal
Taxa de acidentes e quase-acidentes	Número de ocorrências por 100 trabalhadores	Registros de SST, CAT	Mensal
Resultado do item de clima por dimensão psicossocial	Média ponderada por item e por área	Pesquisa de clima / pulso	Semestral ou trimestral
eNPS (Employee Net Promoter Score)	% promotores menos % detratores	Pesquisa de pulso	Trimestral
Número de relatos no canal de denúncia por categoria	Contagem por tema (assédio, sobrecarga, liderança)	Canal de ética ou ouvidoria	Mensal

Indicadores de Processo

Indicador	Como medir	Meta de referência
Taxa de realização de one-on-ones por gestor	Número de realizados / Número previsto no período	Acima de 80%
Cobertura do treinamento de lideranças em psicossociais	Lideranças treinadas / Total de lideranças	100% no ciclo
Taxa de resposta da pesquisa de clima ou pulso	Respondentes / Convocados	Acima de 70%
SLA de resposta do canal de denúncia	Casos respondidos no prazo / Total de casos	100% dentro do SLA definido
Cumprimento das pausas obrigatórias	Pausas realizadas / Pausas previstas na escala	Acima de 95%
Percentual de projetos abertos com avaliação de capacidade prévia	Projetos com formulário preenchido / Total de projetos abertos	100%

A Cadeia Ação, Evidência e Indicador

Para que o PGR seja auditável e para que a empresa consiga demonstrar que suas medidas funcionam, cada ação precisa estar conectada a uma evidência de execução e a um indicador de resultado. Essa cadeia é o que transforma o plano de ação em sistema de gestão.

Veja como construir essa cadeia para três exemplos concretos:

Exemplo 1: Implantação de pausas obrigatórias no atendimento

• Ação: revisão da escala de atendimento com inclusão de pausas de 10 minutos a cada 90 minutos.
• Evidência de execução: escala revisada e aprovada, comunicado para a equipe, registros de ponto com pausas identificadas.
• Indicador de processo: taxa de cumprimento das pausas (meta: acima de 95%).
• Indicador de resultado: taxa de absenteísmo no setor de atendimento (linha de base: mês anterior à implantação; meta: redução de 15% em 90 dias).

Exemplo 2: Treinamento de lideranças em gestão humanizada

• Ação: programa de desenvolvimento de lideranças com módulo de saúde psicossocial, 8 horas de carga, presença obrigatória.
• Evidência de execução: conteúdo programático, lista de presença assinada, avaliação de aprendizado com nota mínima de aprovação.
• Indicador de processo: cobertura do treinamento (meta: 100% das lideranças no ciclo).
• Indicador de resultado: resultado do item “suporte da minha liderança” na pesquisa de clima (linha de base: última pesquisa; meta: variação positiva de 10 pontos percentuais na próxima rodada).

Exemplo 3: Implantação de canal de denúncia

• Ação: contratação de canal de ética externo com anonimato garantido, SLA de 10 dias úteis para resposta, fluxo de apuração documentado.
• Evidência de execução: contrato do serviço, política de uso publicada, comunicado de lançamento para todos os trabalhadores.
• Indicador de processo: SLA de resposta cumprido (meta: 100%) e taxa de divulgação do canal (meta: 100% dos trabalhadores alcançados pelo comunicado).
• Indicador de resultado: número de relatos recebidos nos primeiros 6 meses (aumento indica que o canal é percebido como seguro e acessível, não que o problema piorou); taxa de turnover voluntário nas áreas com histórico de relatos informais de assédio.

Modelo de Acompanhamento Mensal

O modelo a seguir é uma estrutura de acompanhamento que pode ser adaptada a qualquer empresa. Ele conecta os riscos identificados no PGR às medidas implantadas, às evidências de execução e aos indicadores de resultado, tudo em um único registro mensal.

Risco identificado no PGR	Medida de controle	Responsável	Status do mês	Evidência do mês	Indicador de processo	Indicador de resultado	Tendência
Sobrecarga estrutural na equipe de projetos	Gestão de capacidade pré-abertura de projetos	Diretoria de operações	Em andamento	Formulários de capacidade dos 3 projetos abertos no mês	100% dos projetos com formulário preenchido	Horas extras: 22h/pessoa (linha de base: 38h)	Melhora
Baixo suporte percebido das lideranças	One-on-ones mensais obrigatórios	RH + gestores	Em andamento	Registros de realização no sistema de RH	Taxa de realização: 74% (meta: 80%)	Item de clima “suporte da liderança”: aguardando próxima pesquisa	Atenção
Ausência de canal de denúncia estruturado	Implantação de canal de ética externo	RH e Jurídico	Concluído	Contrato assinado, política publicada, comunicado enviado	100% dos trabalhadores alcançados pelo comunicado	2 relatos recebidos no mês, ambos dentro do SLA	Estável
Risco de assédio: ausência de política e treinamento	Política de prevenção ao assédio + treinamento de lideranças	RH	Política publicada. Treinamento: 60% concluído	Política na intranet, lista de presença parcial do treinamento	Cobertura do treinamento: 60% (meta: 100% até o mês que vem)	Indicador de resultado: turnover voluntário (monitorar próximos 3 meses)	Em progresso

Esse registro mensal é o documento que sustenta a revisão periódica do PGR e demonstra, perante uma fiscalização, que a empresa não apenas identificou os riscos, mas os está gerenciando ativamente com evidências concretas.

Conclusão: Medir para Melhorar, Não para Comprovar

Os indicadores de riscos psicossociais têm dois propósitos que precisam coexistir. O primeiro é a conformidade: demonstrar ao MTE, em uma fiscalização, que a empresa gerencia os riscos com método e evidências. O segundo, e mais importante, é a gestão: identificar o que está funcionando, o que não está e onde ajustar o curso.

Uma empresa que reduz o absenteísmo de 8% para 5% em uma área de alto risco não apenas cumpre a NR-1. Ela reduz custo, aumenta produtividade e melhora a vida de pessoas concretas. Esse é o argumento de negócio para o qual a alta liderança precisa ser sensibilizada.

O mapeamento sem ação é burocracia. A ação sem indicador é esperança. A ação com indicador é gestão. E gestão é o que a NR-1, no fundo, sempre pediu.

FAQ: Perguntas Frequentes sobre Medidas e Indicadores de Riscos Psicossociais

1. Quantas medidas a empresa precisa implementar para estar em conformidade com a NR-1?

A NR-1 não define número mínimo de medidas. Ela exige que os riscos identificados no inventário tenham medidas de controle correspondentes, proporcional à gravidade e à probabilidade de dano. Uma empresa com três fatores psicossociais identificados precisa ter medidas para os três, mas a profundidade e a quantidade de ações para cada um dependem da avaliação de risco. Qualidade e consistência das medidas pesam mais do que quantidade.

2. Programas de bem-estar (academia, meditação, benefícios) substituem as medidas de controle do PGR?

Não. Programas de bem-estar são benefícios que podem contribuir para a saúde geral dos trabalhadores, mas não são medidas de controle de risco ocupacional no sentido da NR-1. Eles não endereçam as condições de trabalho que geram o risco. Uma empresa com sobrecarga estrutural que oferece aula de yoga está cuidando dos sintomas, não da causa. O PGR exige medidas que atuam nas condições de trabalho, e os programas de bem-estar podem complementar, mas não substituir, essas medidas.

3. Quanto tempo leva para os indicadores mostrarem resultado após a implantação das medidas?

Depende da medida e do indicador. Indicadores de processo (taxa de realização de one-on-ones, cobertura de treinamento) mostram resultado imediato. Indicadores de resultado intermediários, como horas extras e absenteísmo, costumam responder em 60 a 90 dias após a implantação de medidas estruturais. Indicadores de clima e turnover têm defasagem maior, geralmente de 3 a 6 meses. Por isso, é importante monitorar indicadores de processo antes de avaliar resultados, para confirmar que as medidas estão sendo executadas como planejado.

4. O que fazer quando os indicadores não melhoram após a implantação das medidas?

Primeiro, verificar se as medidas foram efetivamente implementadas (indicadores de processo). Se os indicadores de processo estão bem, mas os de resultado não melhoram, há duas hipóteses: a medida escolhida não endereça o fator de risco correto, ou o fator de risco é mais complexo do que o mapeamento inicial revelou. Nesse caso, a revisão do inventário e das medidas é necessária. Isso não é fracasso do processo: é o ciclo de melhoria contínua que a NR-1 propõe.

5. Como apresentar os indicadores psicossociais para a alta liderança sem que o tema seja tratado como “pauta de RH”?

Traduzindo para linguagem financeira e de risco de negócio. Custo médio de um afastamento por transtorno mental (benefício INSS, substituição, perda de produtividade) multiplicado pela frequência de afastamentos. Custo de reposição por turnover multiplicado pela taxa de rotatividade. Passivo estimado de uma ação trabalhista por assédio não prevenido. Quando esses números aparecem ao lado dos indicadores de SST, o tema deixa de ser sensível e vira gestão de risco corporativo, que é exatamente o que é.